Gobierno Corporativo: La humilde agenda y su grandioso impacto

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Harald Ruckle (columnista)

“Hay que mejorar el gobierno corporativo”, escuchamos en los círculos del poder político y empresarial y en la academia, difundido por la prensa y los consultores, plasmado en numerosos seminarios. Es un tema “en vogue”, relacionado con las empresas grandes, igualmente aplicable a empresas familiares, fundaciones, sindicatos e instituciones públicas. Tiene múltiples dimensiones, para nombrar algunos: Monitoreo de la administración (¡a veces lo único que hace un directorio en la práctica!), el deber fiduciario, la composición, diversidad y contribuciones del directorio, el manejo de los riesgos, la relación con los stakeholders, la responsabilidad sobre la estrategia, la transparencia, probidad y accountability, suma y sigue. Hay dilemas no resueltos, como el que el director no es agente del accionista, o su vasallo, quien lo eligió, pero existe un interés del director de ser re-elegido….

En muchas ocasiones el mejorar el gobierno corporativo significa cambios difíciles en el comportamiento de los actores que sostienen el poder. Puede haber resistencias por intereses o hábitos creados. Hoy trataremos un tema aparentemente “más fácil” de implementar. El manejo de la agenda anual y de la mensual, la tabla de la sesión. Es un llamado a “back to basics”. Estas humildes herramientas son sub-estimadas en su aporte a un buen gobierno corporativo. Hacerles ajustes suele no provocar los temores que otros conceptos más “modernos”. Hemos vistos mejoras sustanciales en los resultados de la empresa al potenciar estos instrumentos.

La tabla, el contenido de la sesión del mes, existe en todos los directorios. El cambio más impactante es invertir la secuencia de los temas a tratar en la reunión. Tocar primero el futuro, las decisiones significantes, y después mirar el pasado. Los integrantes del directorio tienen un intervalo de atención y concentración limitado. Están más despiertos, colaborativos y creativos al inicio de la sesión. ¿Y que se suele abordar al comienzo de un típico directorio? Powerpoint, excel, gráficos y números, a veces sin límites. Cosas del pasado. Cosas que los directores podrían interiorizarse antes de la sesión. Si reciben a tiempo, unos días antes, el material. Y que lo analicen y, si corresponde, hagan preguntas o sugerencias acotadas. Si los números del pasado son el primer punto de la tabla, y como hay mucha energía (todavía) para “contribuir”, es bastante frecuente que no se lleguen a debatir las grandes decisiones frente al futuro. Estas incluso, en no pocas ocasiones, se esconden en el último punto “varios”; cuando los directores ya están mentalmente (o algunos físicamente) ausentes. Pongamos los debates relevantes y estratégicos como primer punto de la tabla. Desde luego, en algunos contextos, esos pueden ser “números del pasado” (cuando están en “muy rojo”), pero usualmente son más bien decisiones sobre el futuro, las espinosas. Ojo, si la tabla esta exclusivamente en las manos del gerente general, y los cifras están en “verde” y aplaudibles, éste estará en desacuerdo con este “simple” cambio.

La agenda anual de un directorio se descompone en dos partes. Que queremos que la empresa logre, y que queremos lograr como equipo directivo, los miembros del directorio. Hay empresas que no elaboran una agenda anual. Y de las que lo hacen, la mayoría omite la mirada del desarrollo del equipo de directores. Como si fuesen todos “Supermen”, que no necesitasen una hoja de ruta, aprendizajes y mejoras. Es importante señalizar que “por lograr” no necesariamente significa saber de antemano hacia donde se debe dirigir la empresa y/o el equipo directivo. Puede plantear los desafíos, los puntos relevantes por resolver, sin dar la solución. Ejemplos en al ámbito de la empresa: Evaluar el modelo de negocio de la compañía, revisar el pool de talentos, disminuir la carga financiera, todo según las necesidades de la empresa específica, y con metas, hitos, fechas y contenidos.

Para el equipo mismo de directores, ésta agenda anual (poco utilizado hasta ahora) puede incluir temas como asegurar la contribución de todos los directores, incluir el manejo del riesgo en el directorio o analizar sus procesos de toma de decisiones. El balance entre desafiar (constructivamente) las opiniones de la administración y de los pares directivos, y a la vez trabajar como equipo cohesionado, en base a la confianza (tema clave). El directorio es un grupo de humanos, con sus dinámicas emocionales. Su productividad y eficacia dependen de cómo se conduzca. Hay una divergencia observada abismal entre los distintos directorios. Una evaluación al final del periodo no estaría demás, puede ser colectivo. Todo eso consensuado de antemano entre todos los directores para un periodo de los próximos 12 meses. Responsabilidad del presidente que esto ocurra así.

En la vida empresarial es importante innovar. Hay innovaciones necesarias que significan cambios drásticos. Como hay otras que representan un enfoque evolutivo. La optimización y mayor provecho de la agenda anual y la tabla mensual suena poco ambicioso o glamoroso, solo “táctico”. Pero el impacto puede ser grandioso.


Harald F. Ruckle

Chartered Director del Institute of Directors UK