Profesionalizar la Empresa Familiar: ¿Qué significa?

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Harald Ruckle (columnista)

En los círculos de empresarios frecuentemente se escucha: “Llegó el momento de profesionalizar mi empresa”. ¿Qué significa y qué se pretende?

El uso del término en sí es algo ambiguo, hasta paradojal. Como la empresa (donde surge esta inquietud) ha navegado exitosamente las tormentas del emprendimiento y suele haber logrado una expansión relevante, es difícil que haya sido gestionada en forma no-profesional. Los antónimos de “profesional”, señalan los diccionarios, van desde aficionado y amateur, pasando por inexperto, hasta mediocre, diletante o inepto. Los lectores estarán de acuerdo que, en los entornos competitivos de hoy día, una empresa familiar no existiría si los dueños fuesen unos aficionados o ineptos para conducir el destino de su organización.

Se observa que este deseo de “profesionalizar” en la práctica se traduce, o se reduce, en la contratación de un Gerente General Externo, sin lazos familiares. Es cierto que hay empresas familiares con gerentes externos de buen desempeño. El camino, especialmente al inicio, es muy rocoso. La transición casi siempre ocurre a costa de mucha sangre salpicando por las paredes de las oficinas corporativas. Lo que se explica por las expectativas equivocadas, usualmente inconscientes, de las partes.

El gerente externo no es empresario, por algo ha postulado como empleado y no tiene su empresa propia. Y menos actuará, ni podrá operar, como el fundador. En lugar de esperar que sea un empresario innato, una copia recargada “más profesional” de los gestores familiares, mejor definir a priori los aportes esperables y los límites naturales de un gerente contratado.

Desde el punto de vista del ejecutivo quien se embarca en la aventura de trabajar en una empresa familiar, debe tener la consciencia de que, correcto, trabajará para administrar la empresa, pero también trabajará con (¡y para!) la familia; es decir con varias y variadas personas unidas por una larga historia de relaciones emocionales, y volátiles. Es fácil quedar atrapado en los conflictos intra-familiares, y sin un manejo sutil e hábil, el “hilo más delgado” que se cortará será el gerente. La familia es capaz de pelearse “a muerte”, para seguir finalmente juntos.

El gran temor de la familia es dejar la reputación del buen apellido, y el proyecto de vida del fundador, en las manos del afuerino. Se debe aceptar como natural esta pizca de desconfianza desde la familia hacia los gerentes empleados.

En este contexto bastante generalizable, a continuación algunas preguntas relevantes cuando surge la idea de “profesionalizar”. ¿Qué motivación hay detrás de este impulso? ¿Qué problema se pretende solucionar? ¿Qué beneficios concretos se espera para la empresa y para la familia? Las respuestas son específicas para cada empresa familiar y familia empresarial.

Si la contratación del gerente externo obedece a una “movida para sacar al viejo”, al líder familiar tradicional, la medida está condenada a fracasar. Si no se quiere ir, no se irá, punto. Sustituir, por ejemplo, al gerente hijo, en conflicto con su padre, por un gerente externo, solo resultará en un eslabón más débil.

Hay casos exitosos. Una buena regla es: “La profesionalización nunca sube, siempre baja”. Significa que si no hay “directores profesionales”, léase externos y competentes, en un directorio formal, todas las decisiones importantes seguirán la misma lógica de antes, autoritarias o solitarias, sin escrutinio, en los pasillos o en los almuerzos familiares.

La profesionalización “desde arriba” o “primero a nivel del directorio”, es prometedora cuando haya una visión clara sobre la fase del negocio, y el destino de la empresa y la familia. Y la identificación de las “lagunas”, las necesidades de aportes actuales y futuras del entorno interno y externo, no cubiertas por la familia. La separación de roles de la administración y del directorio. La definición de las expectativas y las tareas para el directorio en los próximos doce meses, y de allí, re-evaluar.

En resumen, las empresas recorren ciclos de vida. Durante las fases de emprendimiento y crecimiento, los factores de éxito suelen ser la visión, creatividad, empuje y un férreo liderazgo del fundador. Todo depende de él. A partir de cierto tamaño y/o una creciente complejidad, se requiere una mayor autonomía de los múltiples actores y delegación de responsabilidades. En otras palabras, como administramos exitosamente el poder, ahora descentralizado, potenciando las ventajas de una empresa familiar. Eso significa “el profesionalizar” la compañía.


Harald Ruckle

Chartered Director del Institute of Directors UK