​Directores manejando Lo Desconocido: Saber Lo que No Sabemos

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Harald Ruckle

Cuesta decir “no sé”. Aún más tortuoso es expresar “no entiendo”. Puede ser la profunda inseguridad que acecha a todos los seres humanos. Quizás el miedo de disminuirnos frente a pares, colaboradores, jefes o clientes. Hasta con nuestros hijos, pocas veces admitimos nuestra ignorancia, temerosos de no cumplir la expectativa de súper-mamá o papá. Traspasamos nuestro comportamiento a la siguiente generación.


En realidad sabemos muy poco. “Solo sé que nada sé”, una cita que nos llega de la antigüedad (Platón, en “Apología de Sócrates). Reflexionemos sobre el dicho “solo sé lo que he leído o me han contado”.


Es importante el no saber. Antropológicamente, la conciencia del no saber fue el inicio del progreso intelectual humano como lo conocemos hoy. La ciencia y el avance del conocimiento no existen sin el desconocimiento explicitado.

En los directorios casi nunca se escucha “no sé, no entiendo”. Cuando ocurre, suele seguir la frase “…pero si opino tal cosa”. Confirma que los directores son seres humanos. Sin embargo, dado que son integrantes del órgano superior del gobierno corporativo y responsable por el bienestar de la empresa, podemos esperar un grado de mayor madurez en las deliberaciones sobre el futuro, por definición incierto. Por el otro lado, y obviamente, tampoco sería conveniente ni apropiado, el “parálisis por análisis”, devolviendo a la administración una búsqueda eterna de datos, o peor, delegando a las gerencias las decisiones que corresponden al directorio, porque los directores no saben, ni entienden.


Hay funciones del directorio como por ejemplo el control de la administración, cumplir con el deber fiduciario, la definición de los incentivos y el manejo de los stakeholders que requieren, más que manejar lo desconocido, competencias esenciales como criterio y juicio.


En cambio, las decisiones estratégicas, con su posterior asignación de recursos, exigen encarar la bola de cristal. Hay herramientas. Considerar diseños estratégicos que se construyen modularmente, no se apuesta la casa de una vez. Evaluar las opciones, aparte de las ventajas y desventajas, transparentando sus riesgos, y poco común, incluyendo en la matriz una columna “lo desconocido”. En muchos casos, se pueden definir hitos cuantitativos, que puedan gatillar una revisión de la decisión.


Una herramienta valiosa, y poco utilizada, es explicitar los supuestos detrás de una opción u opinión. Preguntémonos, “si nos vamos por este camino: ¿Cuáles son nuestros supuestos, y los supuestos atrás de los supuestos?”. ¿Cuáles son los escenarios, incorporando la cadena de reacciones de la competencia y los clientes, que pueden ocurrir?


Nos queda lo más complejo, nuestras actitudes. Un ambiente de confianza disminuye nuestra ansiedad de “perder cara” frente a los pares. Atreverse con preguntas de sentido común, aunque suenen “tontas”. Agregamos una pizca de humildad y una tonelada de honestidad intelectual. Pocas veces creamos el futuro. Admitamos que generalmente observamos el pasado, y de allí proyectamos, deducimos e inducimos.


Está bien no saber todo. Es sabio enfrentar los dilemas, la ambigüedad, y lo impredecible de este mundo, con los ojos y mentes abiertos. Genera un éxito más probable y hace un eventual fracaso más masticable.

Verán lo liberador que es seguir estos simples consejos.


Harald Ruckle

Chartered Director del Institute of Directors UK